Marketing

Cách nhận biết (và giải quyết) các vấn đề về chiến lược nội dung xấu xa [Kính màu hoa hồng]

Chiến lược nội dung là một vấn đề nan giải.

Đừng lo lắng. Tôi không áp dụng biệt ngữ Bostonian.

Một vấn đề độc ác khó giải quyết vì “yêu cầu không đầy đủ, mâu thuẫn hoặc thay đổi điều đó có thể khó nhận ra. ”

Tôi thích mô tả của nhà nghiên cứu thông tin Jeff Conklin về những vấn đề tồi tệ vì những vấn đề đó“ không được hiểu cho đến khi đưa ra giải pháp. ”

Tôi thấy rất nhiều vấn đề xấu trong chiến lược nội dung. Một trong những điều khó khăn nhất là nhận ra lý do tại sao bạn cần phải thay đổi khi bạn không thể thấy mọi thứ bị hỏng như thế nào.

Một trong những điều khó khăn nhất để nhận ra là tại sao bạn nên thay đổi khi bạn có thể & # 039; không thấy mọi thứ bị hỏng như thế nào, @Robert_Rose nói qua @CMIContent. Nhấp để Tweet

Tạo ra một vấn đề xấu xa

Của tôi vợ và tôi loanh quanh nhà bếp của chúng tôi tốt. Chúng tôi nấu ăn. Nhà bếp trở nên lộn xộn. Chúng tôi dọn dẹp và đặt mọi thứ trở lại nơi chúng đi. Chúng tôi làm điều tương tự vào bữa ăn tiếp theo. Nó hoạt động tốt cho chúng tôi.

Gần đây, một người bạn đến ăn tối và muốn giúp chúng tôi nấu ăn. Đó là sự hỗn loạn thuần túy. “Không có gì ở đúng chỗ,” vị khách của chúng tôi nói. Cô ấy đi đến ngăn kéo rác của chúng tôi để tìm đồ bạc và mở tủ đựng gia vị của chúng tôi để tìm đĩa. “Thậm chí đừng bắt tôi bắt đầu với cách sắp xếp tủ lạnh,” cô ấy nói.

Vợ tôi trả lời, “Đây là cách chúng tôi đã làm trong nhiều năm. Nó hiệu quả với chúng tôi. ” Sau đó, tôi nói: “Đó là cách chúng tôi làm. Đó là một quy trình được tối ưu hóa. ”

Bạn của chúng tôi đã chơi cùng và nói,“ Không. Đó là cách bạn làm điều đó. Nhưng nó không được tối ưu hóa. ”

Cô ấy đã đúng. Khi cô ấy chỉ ra cách mọi thứ có thể hiệu quả hơn, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi đã gặp vấn đề.

Một vấn đề tồi tệ.

Trong chiến lược nội dung, các chuyên gia thường nói tài liệu chỉ ra cam kết của một doanh nghiệp đối với nội dung của nó. Nhìn bề ngoài, một tài liệu có vẻ quan liêu một cách kỳ lạ. Làm cách nào để tạo một bản trình bày Google Tài liệu hoặc PowerPoint mạnh mẽ trở thành cốt lõi của chiến lược nội dung?

Cảnh báo về phần mở rộng: Tài liệu không quan trọng.

có tài liệu nghĩa là bạn đã nghĩ thông tin chi tiết về người chịu trách nhiệm về những gì và cách thức hoạt động của nội dung trong và cho doanh nghiệp của bạn.

Hãy tưởng tượng trải nghiệm nấu ăn của bạn bè chúng ta sẽ khác biệt như thế nào, chẳng hạn chúng tôi đã đưa cho cô ấy một bản đồ chi tiết về quy trình làm bếp và chuẩn bị bữa ăn của chúng tôi để cô ấy xem xét trước chuyến thăm của cô ấy.

Với tư cách là bếp trưởng, cô ấy vẫn có thể chỉ ra những phần chưa tối ưu trong quy trình làm việc và chiến lược “quản lý tài sản” của chúng tôi. Nhưng cô ấy cũng sẽ hoạt động tốt hơn và quan trọng hơn, có thể nhìn thấy nơi mà các vụ hack tổ chức nhà bếp của chúng tôi có ý nghĩa thực dụng. của vấn đề.

@Robert_Rose thông qua @CMIContent cho biết, tài liệu chiến lược nội dung có thể giải quyết được nhiều vấn đề phức tạp. Nhấp để Tweet

Câu hỏi chưa có câu trả lời (chưa)

Khoảng ba tháng trước, tôi đã làm việc với một lượng lớn, nhanh -công ty công nghệ đang phát triển để triển khai một mô hình quản trị mới, quy trình làm việc và kế hoạch quản lý vòng đời nội dung. Những người đã làm việc với công ty ít hơn một năm rất vui mừng. Họ yêu thích nó.

Mặt khác, các nhà lãnh đạo cấp cao và nhiều nhà tiếp thị và nội dung kỳ cựu thì không. Họ đồng ý rằng giải pháp nghe có vẻ ổn, nhưng họ không thấy vấn đề mà nó sẽ giải quyết được.

Tệ hại.

Tôi nghe câu hỏi này từ tất cả các CEO và CFO thời điểm: “Tôi không thấy vấn đề. Hãy cho tôi biết lợi ích của việc sửa chữa nó là gì. ”

Câu trả lời: Chúng tôi chưa biết – chưa.

Người tốt luôn thua những quy trình tồi

Kỹ sư và giáo sư W. Edwards Deming từng nói: “Nếu bạn không thể mô tả những gì bạn đang làm như một quá trình, bạn không biết mình đang làm gì. ”

Điều đó có nghĩa là gì? Ví dụ, tôi không thể mô tả quá trình viết cột này hàng tuần, nhưng tôi vẫn hoàn thành nó. Tôi biết mình đang làm gì.

Nhưng Deming không có nghĩa là bạn không biết mình đang làm gì. Đó là tổ chức không biết nó đang làm gì.

Ví dụ: tôi đã nói về công ty công nghệ quá trình tạo nội dung với hai chuyên gia tiếp thị toàn cầu chịu trách nhiệm dịch và bản địa hóa. Tôi đã yêu cầu họ giải thích quy trình về cách hàng trăm nội dung được chọn, lên kế hoạch và ưu tiên phân phối.

Đây là cách họ mô tả:

  1. Họ chọn lọc các bài báo dựa trên cảm nhận của bản thân. Đôi khi họ có cuộc trò chuyện qua email về các tùy chọn, nhưng đôi khi bất kỳ ai có thời gian cũng chọn các phần.
  2. Họ liệt kê nội dung đã chọn trên bảng tính, ưu tiên từng nội dung bằng cách đánh dấu nội dung đó bằng màu đỏ, vàng hoặc màu xanh lá.
  3. Họ tải nội dung lên dịch vụ chia sẻ tệp bên ngoài vì nội dung của họ hệ thống quản lý tài sản kỹ thuật số không cho phép các cơ quan thực hiện dịch thuật và toàn cầu hóa truy cập.
  4. Các cơ quan trả lại đã dịch tệp cho hai người quản lý thông qua dịch vụ chia sẻ tệp.
  5. Các nhà quản lý tiếp thị toàn cầu gửi các tệp đã dịch qua email cho các nhà quản lý tiếp thị địa phương tại các văn phòng khu vực phù hợp.

Làm thế nào oth er các văn phòng khu vực đã biết về nội dung? Làm cách nào để các nội dung đã dịch được cung cấp tập trung? Hai người quản lý sẽ tải chúng lên khi họ có thời gian.

Nếu hai người quản lý đó rời doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ có một mớ hỗn độn về bản dịch và bản địa hóa phức tạp để người mới có thể làm sáng tỏ.

Vệ sinh bếp hiện thời

Hãy quay trở lại thử thách độc ác.

Làm thế nào bạn có thể trả lời câu hỏi của giám đốc điều hành về giá trị tiềm năng của việc khắc phục các vấn đề mà doanh nghiệp không biết tồn tại?

Bạn không thể.

Nhưng bạn có thể phát triển văn hóa kiểm tra hành vi đang xảy ra.

Hành vi xảy ra là những gì xảy ra trong doanh nghiệp so với những gì được cho là sẽ xảy ra hoặc những gì doanh nghiệp nhận thấy đang xảy ra.

Công ty công nghệ này đưa ra một ví dụ tuyệt vời. Từ quan điểm của CMO, không có gì bị phá vỡ. Cô nhận thức được mô hình hoạt động mà cô thừa hưởng đang hoạt động. Khi tôi cho cô ấy xem “quy trình dịch và bản địa hóa”, cô ấy nói, “Đó không phải là cách nó được thiết kế để hoạt động. Nhưng nếu nó hoạt động, nó đang hoạt động. ”

Hàng ngàn ví dụ tương tự tồn tại ở mọi công ty. Cách mọi người nghĩ mọi thứ hoạt động khác với cách chúng thực sự hoạt động. Đã bao nhiêu lần bạn giới thiệu cho một nhân viên những lời khuyên như thế này: “Tài liệu này nói rằng hãy gửi email cho bộ phận này để nhận câu trả lời này, nhưng chỉ cần gửi email cho Jane. Cô ấy sẽ cho bạn câu trả lời 10 nhanh hơn gấp nhiều lần. ”

Kiểm tra 'văn hóa' chiến lược nội dung của bạn

Tích lũy tất cả kiến ​​thức ngầm đó và nó trở thành nền văn hóa.” Cho dù bạn tiến hành kiểm tra, đánh giá hay một nhóm thử nghiệm đơn giản, hãy thực sự kiểm tra hành vi hiện tại của chiến lược nội dung của bạn.

Đây là cách thực hiện:

1. Tìm hiểu những gì đang xảy ra

Phát triển nhóm để kiểm tra và ghi lại hành vi đang diễn ra xung quanh nội dung của bạn – lý tưởng, tạo, quản lý, kích hoạt, xuất bản, quảng cáo, đo lường và lưu trữ.

Nếu cần, hãy bắt đầu với một lĩnh vực, chẳng hạn như tiếp thị hoặc lãnh đạo tư tưởng. Tốt hơn nữa, hãy bắt đầu với một lĩnh vực trong hành trình của khách hàng . Ghi lại những gì sẽ xảy ra (không phải những gì được cho là sẽ xảy ra.) Xác định và phân loại những thách thức rõ ràng và nơi các phương pháp tiếp cận đi ra ngoài các mô hình được nhận thức (ngay cả vì lý do chính đáng).

2. Vẽ các khoảng trống rõ ràng và chi phí không thể tránh khỏi

Với các khoảng trống được ghi lại, xác định chi phí, cơ hội bị bỏ lỡ hoặc rủi ro có khả năng xảy ra cao nếu chúng vẫn nguyên như vậy. Ví dụ, tại một công ty công nghệ, quá trình tạo nội dung được tạo ra đã thúc đẩy nhân viên tạo ra nội dung mới hơn là sử dụng lại nội dung được tạo từ một silo khác. Họ tìm thấy một cuốn sách điện tử có 32 phiên bản. Chi phí của thời gian dành cho việc đó là bao nhiêu 31 Sách điện tử không cần thiết?

3. Hãy xem chuồn chuồn ước tính thử thách

Chuồn chuồn xem 315 độ xung quanh chúng. Mọi người không. Không ai có thể phát triển một quan điểm bao quát mọi khía cạnh của mọi quy trình kinh doanh. Nhưng sau khi xem xét một lĩnh vực, bạn có thể ước tính giá trị của việc khắc phục các vấn đề tồi tệ của mình dựa trên các cuộc kiểm tra hoặc thử nghiệm bạn đã thực hiện.

Xem xét chi phí cho những điều hiển nhiên ( như 31 sách điện tử bổ sung). Giả sử các vấn đề tương tự nằm trong các lĩnh vực khác chưa được khám phá và ngoại suy chi phí. Bao gồm các ước tính dựa trên những gì các tổ chức tương tự như của bạn đã tìm thấy nếu bạn có thể.

Trả lời câu hỏi giá trị

Các bước này sẽ cung cấp cho bạn ước tính hữu ích về giá trị của việc phát triển hoặc cải thiện quy trình nội dung chiến lược của bạn.

Mọi người (và doanh nghiệp) không muốn thay đổi, đặc biệt là khi họ không cảm thấy đau. Nhưng hãy lấy lòng. Tôi đã làm việc trên nhiều hơn

Họ đang nấu ăn, làm bữa ăn, dọn dẹp và thành công, và họ sợ sự thay đổi thói quen làm việc đó sẽ làm mọi thứ rối tung lên.

Họ không sai là miễn cưỡng. Nếu họ không thể hiểu vấn đề, việc xem xét các giải pháp có thể gây nhầm lẫn.

Đó là một vấn đề tồi tệ.

Nhưng, nếu bạn không tìm hiểu cách để cải thiện từng bước, bạn sẽ luôn phải sửa chữa mọi thứ một cách gián đoạn. Bạn có thể không giải quyết được vấn đề xấu xa, nhưng bạn có thể chỉ cần giải quyết đủ vấn đề xấu xa khỏi chúng để trở nên hữu ích.

Hãy để Robert tham gia vào ngành tiếp thị nội dung tin tức (chỉ trong ba phút)

Ảnh bìa của Joseph Kalinowski / Viện Tiếp thị Nội dung

Related Articles

Back to top button